Das Outsourcing von Innovationen im F&E-Bereich gewinnt neue Bedeutung

Innovative Arzneimittel bilden das Lebenselixier der Pharmaunternehmen, die Kosten für deren Entwicklung steigen jedoch in nicht tragbare Höhen. Führungskräfte aus der Pharmabranche sagen bereits, dass sich im Rahmen der wirtschaftlichen Schwankungen trübe Aussichten und Fusionen abzeichnen, sofern ihre Unternehmen keine innovativeren Arzneimittel in der Hinterhand haben. Die Zeit läuft im Rennen um Produktivitätssteigerungen, da zwischen 2010 und 2013 grundlegende Patente im Wert von prognostizierten 30 Milliarden US-Dollar ablaufen und somit dem Wettbewerb aus der Generika-Branche Tür und Tor geöffnet wird, sagte Barbara Ryan, Analystin bei der Deutschen Bank. Diese Notwendigkeit fördert ein verstärktes Outsourcing des F&E-Geschäfts, da Unternehmen in verstärktem Maße Kapazitätsüberhänge abbauen.¹

Zwischenzeitlich sorgen verschiedene andere Tendenzen für eine unaufhaltsame Erhöhung des Einsatzes:

• Kosten steigen kontinuierlich an. Eine 2001 durchgeführte Studie von Joseph DiMasi und seinen Kollegen am Tufts Center for Drug Development ergab für die Entwicklung eines neuen Arzneimittels 802 Millionen US-Dollar in aktivierten Aufwendungen, wohingegen sich diese Summe 1987 auf lediglich 231 Millionen US-Dollar belief. In einem Folgebericht aus dem Jahr 2003 wurden die Kosten bei 897 Millionen US-Dollar festgesteckt und zudem angemerkt, dass nur 21,5 Prozent der potenziellen Medikamente, mit denen Phase-I-Versuche durchgeführt werden, letztendlich durch die FDA (Food and Drug Administration – US-Arzneimittelbehörde) zugelassen werden. DiMasi erklärt, dass sich zahlreiche Medikamente verstärkt auf chronische und degenerative Erkrankungen konzentrieren sowie längere und umfassendere klinische Versuche erfordern.
• Aufwendungen bringen in verstärktem Maße weniger Medikamente hervor. In einer FDA-Abhandlung aus dem Jahr 2004 hieß es, dass NIH-Investitionen (National Institutes of Health – Nationale Gesundheitsinstitute der USA) innerhalb der Grundlagenforschung sowie pharmazeutische und biotechnologische Investitionen innerhalb der angewandten Forschung zwischen 1993 und 2003 um 250 Prozent gestiegen sind, jedoch die Anzahl neuer Wirkstoffe (NMEs – New Molecular Entities) nachweislich zurückgegangen ist. Laut Schätzungen des Managers eines Pharmaunternehmens investiert die Branche derzeit rund 60 Milliarden US-Dollar in die Forschung und Entwicklung.² Im Jahr 2007 wurden jedoch nur 17 NMEs zugelassen, was der geringsten Anzahl seit 2003 entspricht.³
• Versicherungsträger zahlen lediglich für wahre Innovationen. Krankenkassen sperren sich gegen die Bezahlung neuer Medikamente, die keine deutlichen Vorteile gegenüber bestehenden Behandlungsmethoden aufweisen.
• Längere Entwicklungszeiten bergen ein höheres behördliches Risiko. In den 1960er-Jahren dauerte es etwa 8 Jahre, bis eine neue chemische Substanz eine NDA (New Drug Application – Zulassung von Arzneimitteln) erhielt. Da die FDA zwischenzeitlich strengere Sicherheitsbestimmungen für Medikamente zur Behandlung chronischer Krankheiten auferlegt hat, kann dieser Prozess heute jedoch 12 bis 15 Jahre dauern. Längere Vorlaufzeiten bedeuten eine gesteigerte Wettbewerbsanfälligkeit und verkürzte Fristen für Pharmaunternehmen, aus ihren Forschungsbemühungen Kapital zu schlagen.

Im Streben nach Produktivitätssteigerungen bei begrenzteren Mitteln verhalten sich globale Pharmaunternehmen zunehmend wie sparsame Biotechnologen und lagern nicht zum Kerngeschäft gehörende Forschungs-, Entwicklungs- und Fertigungsaktivitäten aus. Bei diesem Outsourcing handelt es sich um eine altehrwürdige Strategie, welche in zahlreichen verschiedenen Branchen Anwendung findet. Die Sache hat nur einen Haken: Obschon eine reizvolle Übergangsmaßnahme zum Erreichen der Quartalsvorgaben, ist Outsourcing allein zur Kostensenkung nicht tragbar. Heutzutage senken zahlreiche Pharmaunternehmen ihr Forschungsrisiko, indem sie gemeinsam mit Firmen im Bereich Biotechnologie an der Entdeckung von in der Frühphase befindlichen Verbindungen arbeiten sowie die Grundlagenforschung an Universitäten fördern oder Verbindungen lizenzieren. Zudem verringern Pharmaunternehmen ihre F&E-Kosten, indem sie qualifizierte Wissenschaftler mit Programmabschluss entlassen und Aufträge entweder ins Ausland ausgliedern (Offshoring) oder in anderen Ländern im Alleineigentum befindliche Geschäftszweige aufbauen, in denen sie in den USA ausgebildete Wissenschaftler zu geringeren Kosten beschäftigen können. Diese Strategie ist jedoch nur dann tragbar, wenn dieser Gehaltsspiegel auf lange Sicht niedrig bleibt. Darüber hinaus ergeben sich – insbesondere beim Offshoring – zwangsläufig versteckte Kosten aufgrund von Hürden innerhalb der Kommunikation und sprachlichen Verständigung, kulturellen Unterschieden, Problemen in Bezug auf die Kontrollkette sowie dem Risiko eines Kontrollverlustes über das IP. Für eine langfristige Tragfähigkeit muss das Outsourcing einen gesteigerten Mehrwert und eine erhöhte Wettbewerbsfähigkeit hervorbringen. Das primäre strategische Problem besteht für Pharmaunternehmen darin, als Hauptunterscheidungsmerkmal innerhalb des Wettbewerbs geistiges Eigentum zu entwickeln und zu schützen sowie Oursourcing zur Produktivitätssteigerung, nicht nur zur Kostensenkung einzusetzen. Wenn Outsourcing zur Wertschöpfung eingesetzt wird, sinken parallel dazu auch die Kosten.
Sie möchten wissen, warum das so ist? Dann sehen Sie sich die Erfahrungen innerhalb anderer Industriezweige an.

Im Rahmen der miniaturisierten, parallelen Versuchstechnologie benötigt ein einzelner Wissenschaftler nur wenige Milligramm kostenintensiver Materialien zur Frühentwicklung, um innerhalb weniger Tage – und nicht Wochen oder gar Monate – rasch einen breiten Versuchsrahmen abzudecken und umfassende Datensätze sowie richtungsweisende Informationen zu erarbeiten.

Die Halbleiterindustrie arbeitet zunehmend ohne eigene Produktionsstandorte
Trennen Sie sich von irrelevanten Funktionen, hüten Sie jedoch Ihre Kernkompetenzen.
Die Halbleiterindustrie arbeitet überaus innovationsgesteuert, ihre Geschäftskreisläufe sind jedoch unbeständig. In dieser Branche fallen nur unerhebliche Lohnkosten, jedoch enorme F&E-Investitionen sowie umlaufende Betriebsmittel an. In Halbleiterfirmen herrschen kürzere Produktlebenszyklen als in Pharmaunternehmen. So beträgt beispielsweise die Zeitspanne zwischen einer Generation von Pentium-Chips und der nächsten höchstens fünf Jahre. Gemäß dem Marktforschungs- und Analyseanbieter Gartner belief sich der Ertrag durch das weltweite Outsourcing von Halbleiterservices im Jahr 2008 auf schätzungsweise 47,4 Milliarden US-Dollar und stellt somit einen Anstieg um 10,8 % gegenüber dem Ertrag von 42,8 % im Jahr 2007 dar. Gartner prognostiziert, dass der Outsourcing-Markt für Halbleiterservices bis zum Jahr 2012 66,8 Milliarden US-Dollar erreichen wird.

Innerhalb der 1990er-Jahre erfreute sich das Konzept zum Outsourcing der Chipherstellung an ausländische Fertigungsanlagen zunehmender Beliebtheit. Dies geschah jedoch nicht in einem luftleeren Raum. Hersteller, wie beispielsweise National Semiconductor, errichteten in Taiwan Anlagen oder Fabriken zur Halbleiterfertigung, veräußerten diese jedoch gegen Ende der 1980er-Jahre. Die taiwanesische Regierung lieferte Fördermittel, um die Fabriken schuldenfrei zu halten. Unternehmen wie Hewlett Packard, Texas Instruments und Motorola erkannten, dass sie durch eine Löslösung von ihren Produktionsstätten ihre Gemeinkosten beträchtlich senken könnten, da Bau und Instandhaltung einer modernen Fabrik mit Kosten in Höhe von weit über 4 Milliarden US-Dollar verbunden sind. Also lagerten sie ihre Produktion in die Fertigungsanlagen aus, behielten jedoch ihre Kernkompetenzen in Sachen Chipentwicklung sowie einzelne rentable Nischengeschäfte, wie Bildsensoren und Analoggeräte, im eigenen Unternehmen.

An dieser Stelle können Halbleiterunternehmen Bereiche spezieller F&E-Projekte, wie zum Beispiel die Entwicklung von Geräten im Nanometer-Maßstab, auslagern. Streng gehütet wird jedoch das IP zur Schaltkreisentwicklung. So liegt beispielsweise der Unterschied zwischen den Chips von Texas Instruments und denen seiner Mitbewerber allein im Design, denn alle Chips werden in denselben Fertigungsanlagen hergestellt, wobei identische Integrations- und Gestaltungsrichtlinien Anwendung finden.

Aus dem wertschöpfungsbezogenen Outsourcing ergab sich ein neues Modell der Geschäftsumsetzung, welches für einen beträchtlichen Aufschwung innerhalb der Branche sorgte. Die Halbleiterunternehmen konnten nun von bedarfsbezogenen Spezialgeräten und -kompetenzen profitieren und sich folglich verstärkt auf ihre Kerntechnologie konzentrieren sowie gleichzeitig Kosten einsparen. Die Branche teilte sich in zwei verschiedene Sparten – eine mit dem Schwerpunkt Chipkonzeption und eine mit dem Fokus auf Entwicklung, Integration und Herstellung. Aus dieser Form des Outsourcings gingen zwei neue Unternehmensarten hervor, die sich reinweg auf Innovationen im Bereich der Konzeption konzentrierten. Unmittelbar nach dem Bau der Fertigungsanlagen schossen Unternehmen aus dem Boden, wie beispielsweise Saifun, welches seine Mission als führender IP-Anbieter für den Markt nichtflüchtiger Speicher verfechtet, oder Galileo Technology, welches Chips und Netze für die Kabel- und Satellitenkommunikation entwickelt.

In der Medizingerätebranche steht Outsourcing an oberster Stelle
Komprimieren Sie die Produktentwicklung durch das Outsourcing irrelevanter IP.
Die Medizingerätebranche wiederum umfasst einige Dutzend bedeutender Akteure sowie Hunderte kleinerer Unternehmen und wird weltweit auf einen Wert von über 300 Milliarden US-Dollar geschätzt. Die 25 führenden Unternehmen erzeugten im Jahr 2007 Produkteinnahmen in Höhe von 173,5 Milliarden US-Dollar.⁴

Da die entsprechenden Lebenszyklen nur kurz sind, sind die Hersteller medizinischer Geräte in erheblichem Maße von Innovationen abhängig. Der F&E-Bereich ist kostenintensiv und fortschrittlich und umfasst komplexe Elektronikkomponenten, Software-Produkte und innovative Materialien. Sämtliche Materialien und Systeme müssen zwar nicht neuartig, jedoch FDA-konform sein. Innovation liegt hier in Konzeption und Integration. Ebenso wie in der Pharmabranche, werden auch hier die Geräte mit höherer Wahrscheinlichkeit genehmigt, wenn diese entscheidende oder einzigartige Vorteile gegenüber bestehenden Lösungen bieten.

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Miniaturisierte, parallele Experimente können in Verbindung mit fortschrittlichen Computersystemen richtungsweisende Informationen in beinahe Echtzeit liefern, sodass die Wissenschaftler ihre Ergebnisse unmittelbar visualisieren und analysieren und so ermitteln können, welche Verbindungen vielversprechend und welche eher aussichtslos sind.

Die Hersteller medizinischer Geräte verkürzen den Entwicklungszyklus, indem sie möglichst viele Prozesse auslagern, darunter auch die Prototypenentwicklung, Materialien, Elektronik – also praktisch alles, bis auf das Kern-IP. So würde ein Unternehmen wie Medtronic beispielsweise keinesfalls die Entwicklung des Algorithmus auslagern, über den seine Herzschrittmacher den Herzrhythmus überwachen, sondern eher eine separate Infrastruktur für ein einmaliges Projekt aufstellen, für welches spezielle Kompetenzen erforderlich sind, oder eine Auftragsforschungseinrichtung bzw. eine Firma wie z. B. DuPont mit der Entwicklung einer biokompatiblen Gerätebeschichtung beauftragen. Medtronic könnte auch die Prototypenentwicklung oder Zuverlässigkeitsprüfung gemäß vorgegebener Spezifikationen auslagern oder sich an einem gemeinsamen Entwicklungsprojekt beteiligen.

Da die behördliche Zulassung und die Vergütung durch die Krankenkassen an oberster Stelle stehen, tendieren Medizingeräteunternehmen dazu, sich in Rückwärtsschritten von den Notwendigkeiten für die Zulassung hin zu den Entwicklungsphasen durchzuarbeiten. Innerhalb der Pharmabranche besteht diese Option jedoch leider nicht. Hier herrscht ein stärkeres Maß an Unsicherheit. Innerhalb der Pharmaindustrie liegt der Schlüssel zu solideren Pipelines im Outsourcing der frühen Forschungsarbeiten.

Zurück zur Pharmabranche
Lektion: Decken Sie ungenügende Verbindungen frühzeitig und öfters auf.
In der Pharmabranche stützt sich alles auf eine optimale Zeitplanung. Je später Fehlschläge innerhalb des Entwicklungsprozesses geschehen, desto kostenintensiver wirken sich diese aus. Die Hälfte der entwickelten Verbindungen erweist sich in den Phase-3-Versuchen (Hauptstudien) als unzureichend. Laut Tufts könnten im Rahmen eines durchschnittlichen Entwicklungszyklus für Arzneimittel die Kosten um 15 bis 20 Millionen US-Dollar gesenkt werden, wenn sich 5 Prozent der klinischen Fehlschläge von Phase 3 auf Phase 1 verlagern.

Chorus, ein F&E-Versuchsprojekt, das 2001 von Eli Lilly und Versant ins Leben gerufen wurde, zeigt eine interessante strategische Richtung auf und stützt sich dabei auf die Annahme, dass es lediglich 10 Prozent der potenziellen Medikamente zum Machbarkeitsnachweis schaffen. Vor dem Hintergrund, frühzeitige Risiken durch verkürzte Fristen zwischen den einzelnen Entscheidungspunkten zu verringern, versucht man im Rahmen von Chorus, ungenügende potenzielle Medikamente zu einem früheren Zeitpunkt innerhalb des Entwicklungsprozesses ausfindig zu machen und gleichzeitig auf agnostischer Ebene praktikablere potenzielle Medikamente zu entwickeln. Diese autonome Gruppe einiger Dutzend Experten konzentriert sich auf die IP-Entwicklung und lagert Versuchsmaßnahmen im größtmöglichen Umfang aus. Aktuell behaupten die Chorus-Wissenschaftler, dass sie die geschätzte Dauer, bis bestimmte Medikamente ihren Machbarkeitsnachweis erhalten, um 12 bis 18 Monate verkürzen können. Dies konnte jedoch noch nicht mit Sicherheit belegt werden. Die Risikoausräumung innerhalb der Pipeline steht mit dem ultimativen Ziel, die Zulassung für mehr potenzielle Medikamente zu erhalten, in Verbindung – ist jedoch nicht direkt damit verknüpft.

Outsourcing zur Produktivitätssteigerung
Reuters Business Insights schätzte, dass weniger als 15 Prozent der vorklinischen Prozesse innerhalb der Medikamentenentwicklung ausgelagert werden. Zudem wird in den meisten Laboratorien noch immer manuell und seriell von einem Team an Wissenschaftlern anhand von Versuch-und-Irrtum-Verfahren gearbeitet. In zahlreichen Auftragsforschungseinrichtungen findet derselbe manuelle, serielle Versuch-und-Irrtum-Ansatz Anwendung, allerdings in Verbindung mit weniger kostenintensiven Arbeitskräften. Folglich besteht der logische Schritt nach vorn im Rahmen des pharmazeutischen Outsourcings für die vorklinische Forschung & Entwicklung in einer Partnerschaft mit Auftragsforschungseinrichtungen, in denen anhand von miniaturisierter, paralleler Versuchstechnologie Automatisierung mit modernster Computertechnik kombiniert wird. Im Gegensatz zu den herkömmlichen vorklinischen F&E-Verfahren birgt dieser Ansatz mannigfaltige Vorteile. 1) Die automatisierte parallele Versuchsdurchführung beschleunigt die vorklinische Forschung durch integrierte Probeaufbereitung, -verarbeitung und -analyse, wodurch ein einziger Wissenschaftler innerhalb von wenigen Tagen – nicht Wochen oder gar Monaten – Hunderte von Versuchsergebnissen liefern kann. 2) Durch moderne Computertechnik können Ergebnisse früher prognostiziert und richtungsweisende Analysen zur Beschleunigung der vorklinischen Entwicklung gegeben werden. 3) Und im Rahmen der Versuche auf Mikroebene werden bedeutend weniger (in der Regel Milligramm statt Gramm) kostenintensive Materialien zur Frühentwicklung benötigt, wodurch mehr Experimente zu einem früheren Zeitpunkt und zu geringeren Kosten durchgeführt werden können.

Fortschrittliche Computersysteme ermöglichen 1) die schnelle und akkurate Aufstellung paralleler Versuche (oben)

Outsourcing durch Automatisierung ermöglicht eine schnellere Erstellung realisierbarer IP, denn so können unterschiedliche Szenarien untersucht, Hunderte oder gar Tausende Experimente parallel durchgeführt und gleichzeitig maßgebliche Einsparungen pro Experiment erzielt werden. Mittels Automatisierung kann eine vielfältige Palette an Workflow-Aufgaben rationalisiert werden, darunter auch Löslichkeitsprofilierung, Polymorph- und Salzselektion, Flüssigkeitsformulierungen, erzwungener Abbau, Kompatibilität mit Arzneiträgern, Biokatalyse und Prozessoptimierung.
Neue Automatisierungssysteme können den Versuchsdurchsatz um das 10- bis 100-Fache steigern und gleichzeitig kosten- und arbeitsintensive sowie Routineaufgaben überflüssig machen. Miniaturisierte, parallele Versuchstechnologien machen es nun möglich, jährlich bis zu 25.000 Experimente durchzuführen, wohingegen ein einzelner Wissenschaftler nur etwa 500 Experimente pro Jahr durchführen kann.
Innerhalb eines Systems sollten zudem verschiedene Analysemethoden sowie eine Verknüpfung zur Software eines Drittanbieters kombiniert werden. Somit kann der Versuchsumfang ausgedehnt werden, ohne dass längere Durchlaufzeiten auftreten. Mit einem automatisierten System kann zudem auch die Sicherheit verstärkt werden, da hierüber Puder und Feststoffe präzise und genau dosiert und die Arbeiter gleichzeitig vor dem Kontakt mit biologischen und giftigen chemischen Gefahrenstoffen geschützt werden können.

Fortschrittliche Computersysteme ermöglichen 2) die Analyse umfassender Datensätze für richtungsweisende Informationen (unten) in beinahe Echtzeit.

Es geht nicht nur darum, dass Sie Kenntnisse gewinnen, sondern auch darum, wie schnell Sie diese gewinnen
Ein entscheidender Hebel im Bereich der Unternehmensleistung liegt in der Fähigkeit, Informationen aus Datensätzen zu gewinnen und zu bearbeiten. Durch Computersysteme kann die Datenvisualisierung und -analyse optimiert werden, da umfassende und komplexe Datensätze innerhalb weniger Tage, nicht Wochen, richtungsweisende Informationen liefern und den Forschungsprozess verkürzen können. Die Gewinnung richtungsweisender Informationen in Echtzeit unter Nutzung multivariater Daten und die Einbindung von Analyseverfahren in den Prozessablauf ermöglichen die Identifizierung vielversprechender bzw. aussichtsloser Verbindungen. Eine flexible Priorisierung der Versuche vereinfacht die Verfolgung vielversprechender Richtungsvorgaben, die zunehmend an Bedeutung gewinnen können. Darüber hinaus lassen sich digitale Daten – im Gegensatz zu handschriftlichen Informationen – besser bearbeiten, analysieren und austauschen. Im Rahmen der Zusammenarbeit mit einer Auftragsforschungseinrichtung sollten Standard-Protokolle zur Untersuchung und Umwandlung von Daten aufgestellt, neutrale Datenformate in bestehende Softwaresysteme eingepflegt und Ontologien zur Datencharakterisierung standardisiert werden.
Unter Berücksichtigung der aktuellen wirtschaftlichen Tendenzen kann beinahe mit Sicherheit gesagt werden, dass Unternehmen zukünftig mit weniger Mitteln mehr erreichen müssen. Für die Pharmaindustrie ist eine kritische Zeit angebrochen, aber das Outsourcing mittels neuer Technologien bietet eine Möglichkeit, den F&E-Prozess neu zu definieren und folglich produktiver zu gestalten. Ebenso wie in der Halbleiter- und Medizingerätebranche, sollte sich auch hier die nächste Outsourcing-Welle auf die Freisetzung interner Ressourcen konzentrieren, um Innovationen hervorzubringen. Miniaturisierte, parallele Experimente und fortschrittliche Computersysteme sorgen für eine stärkere IP-Kontrolle. Der Einsatz technologischer Lösungen zur Umsetzung von Routineaufgaben und moderner Bio-Informatik zur Datenanalyse schützt die grundlegende Technologieentwicklung durch intensivere Kontrollen und Schutz der IP-Vertraulichkeit. Letztendlich ist und bleibt die Forschung nach neuen Arzneimitteln eine Art Glücksspiel. Durch Outsourcing verschiedener Prozesse zur Entwicklung praktikablerer vorklinischer Verbindungen und durch die frühzeitige Gewinnung richtungsweisender Informationen über dieselben kann der Weg hin zu einer üppigeren, vielversprechenderen Pipeline beschleunigt werden.

Einsatzregeln
Das Outsourcing zur Gewinnung strategischer Vorteile erfordert eine rigorose Planung sowie Partnerschaften auf der Basis einer engen Kommunikation und Kooperation. Um in Verbindung mit einer Auftragsforschungseinrichtung optimale Ergebnisse zu erzielen, sollten Sie:

• Ziele, Fristen und Verantwortungsbereiche deutlich festlegen.
• Qualifikationen, Stärken, Daten- und Zeitmanagement sowie Stabilität der Auftragsforschungseinrichtung prüfen.
• Referenz-Fallstudien fordern, aus denen ein nachhaltiger Mehrwert durch Produktivitätssteigerung und Kostensenkung hervorgeht.
• Sich um Versuchsergebnisse bemühen, die in Echtzeit in Form verfolgbarer, richtungsweisender Informationen vorgelegt werden, sodass Sie Resultate früher prognostizieren und die vorklinische Entwicklung beschleunigen können.
• Einen Kommunikationsrahmen aufstellen, da das Outsourcing mit zahlreichen zusätzlichen Schritten verbunden ist. Eine spezifische Person bzw. ein spezifisches Team für die Arbeit mit der Auftragsforschungseinrichtung ernennen. Einen internen Experten mit der Überwachung der Fortschritte beauftragen.
• Einen rechtlichen Rahmen für die IP-Urheberrechte und die diesbezügliche Geheimhaltung aufstellen. Im Voraus die wettbewerbsfähige Natur der Materialien festsetzen; es ist von grundlegender Bedeutung, Verträge abzuschließen, welche explizit den IP-Schutz verlangen.
• Während das IP vertraulich behandelt wird, besteht eine Hauptsorge im Bereich des Outsourcings in der Kontrollkette für Probedaten und -ergebnisse. Deshalb gibt es verschiedene Möglichkeiten, Sektionen fern des entsprechenden Kontexts auszulagern.

Quellen

1. [http://blogs.wsj.com/health/2008/11/25/the-clock-is-ticking-on-another-big-pharma-merger/trackback/]. Hinweis: Die direkte Quelle ist ein Bericht von Barbara Ryan, Analystin bei der Deutschen Bank, der im November 2008 veröffentlicht wurde.
2. [(http://www.businessweek.com/magazine/content/08_45/b4107044232450.htm)].
3. [http://www.fiercebiotech.com/special-reports/2007-fda-approvals]
4. [http://www.devicelink.com/mx/archive/08/05/news1.html]

Fußnote:
Original veröffentlicht in Drug Discovery World, Winter 2008/9 Volume 10 Issue 1. Abdruck mit freundlicher Genehmigung. Alle Rechte verbleiben bei RJ Communications & Media Ltd.

Der Autor
Richard Boehner ist als Präsident des Geschäftsbereichs Symyx Technologies High Productivity Research tätig. Er kam im Sommer 2007 zu Symyx, um hier die Anwendung miniaturisierter, paralleler Experimente und moderner Computertechnik für groß- und kleinformatige Auftragsforschungsdienste im Wirkstoffbereich zu leiten. Früher bekleidete er verschiedene Funktionen im Bereich der Unternehmensentwicklung und Strategieplanung bei Sun Chemical Corporation, MacDermid Incorporated, Great Lakes Chemical und Allied Signal. Richard Boehner besitzt einen BS- und einen MBA-Abschluss von der Colorado State University.